스위치 - 칩히스 댄히스 웅진지식하우스 2010 03320

프롤로그 성공적 변화들의 공통점

종종 사람의 문제처럼 보이는 것이 실상은 상황의 문제인 것이다.  17

상황을 바꿔주어야 한다.

가슴과 머리에도 영향을 미쳐야 한다.  19

인간의 두뇌가 항상 2개의 시스템을 가동시킨다. 하나는 감성적측면, 본능에 치우치며 고통과 즐거움을 느끼는 부분(코끼리).  21

하나는 이성적 측면, 숙고 시스템 혹은 의식 시스템으로 심사숙고하고 분석하며 미래를 들여다보는 부분(기수)이다.  22

심리학자 헤이트의 <행복가설>에서 '우리의 감성적 측면이 코끼리라면 우리의 이성적 측면은 거기에 올라탄 기수인 셈이다. 코끼리 위에 올라탄 기수가 고삐를 쥐고 있기 때문에 리더로 보인다. 그러나 기수의 통제력은 신뢰할 수 없는 부분이다. 기수가 코끼리에 비해 너무 작기 때문이다. 진행 방향과 관련해 코끼리와 기수가 읜견이 불일치할 때면 언제나 코끼리가 이긴다. 기수는 상대가 되지 않는다.'  22

변화 노력이 실패하는 경우 그것은 대개 코끼리의 잘못이다.  23

기수는 지나치게 분석하고 사고하는 경향이 있다.  24

뭔가에 변화를 가하고 싶다면 당신은 코끼리와 기수 모두에게 호소해야 한다. 기수는 계획과 방향을 제시할 것이고, 코끼리는 열정을 제공할 것이다.  24

사람들이 원래 게으르고 저항하는 경향이 있기 때문에 변화를 가하기가 힘들다고 한다면, 그것은 완전히 잘못된 얘기다. 사람들이 스스로를 지치게 만들기 때문에 변화를 가하는게 힘든 것이다. 즉 종종 탈진의 문제다.  29

기억하라. 만약 동료들이 코끼리가 아닌 기수에게 다가서면 그들은 동기 없이 방향만 갖게 된다. 

감정에 호소하는 데 성공하면 상황은 변한다.  33

저항으로 보이는 것은 종종 명확성 결핍의 문제다  34

사람들을 변화하게 만들려면 명확한 방향을 제시하라.  36

변화를 이끌어내는 3가지 요소

1. 기수에게 방향을 제시하라.(Direct the Rider) - 명확한 방향

2. 코끼리에게 동기를 부여하라.(Motivate the elephant) - 탈진의 문제, 감성적 측면을 개입하라.

3. 지도를 구체화하라.(Shape the path) - 종종 상황의 문제이다. 환경까지 포함해서.  

                                                                                                                  37-38

1부 기수에게 방향을 제시하라.

1장 '밝은 점' 찾기

'지식은 행동을 변화시키지 못합니다. 정신 나간 정시노가 의사나 비만 상태인 의사, 이혼한 결혼 상담 전문가들을 보면 알 수 있지요.'  54

우리는 모두 자신의 집단이 가장 똑똑하다고 생각한다.  55

애초에 해답을 가지고 상황에 뛰어든 것이 아니엇다. 그들이 가진 것은 '밝은 점'의 힘에 대한 깊은 믿음뿐이었다.  57

밝은 점은 변화를 가하고자 할 때 기수에게 방향을 제시할 수 있다는 최선의 희망이 되니까 말이다.  58

기적질문(Miracle Question) '이상한 질문좀 드려도 괜찮겠습니까? 밤에 곤히 잠이 들었다고 가정해 보십시오. 한밤중에 자다가 기적이 일어나서 지금 말씀하신 모든 문제들이 해결되는 것입니다. 아침에 잠에서 깼을 때 어떻게 된거지? 문제가 완전히 사라졌어! 라는 생각을 안겨줄 많나 최초의 작은 신호는 무엇일까요?'  62

구체적인 대답을 요구했다.  63

상상하려고 노력해보시지요.  64

예외적인 사건에 대한 질문 '가장 최근에 아주 잠간이나마 기적을 목격한게 언제였습니까?'  64

해결 중심 치료학자들은 모든 문제에는 예외가 있으며, 그러한 예외들은 일단 파악되기만 하면 스포츠 경기를 녹화했다가 다시 돌려보는 것처럼 주의 깊게 분석할 수 잇다고 생각한다.  66

밝은 점을 찾기위해서 

'효과를 발휘하는 것은 무엇이며, 어떻게 하면 그것을 더 잘 활용할 수 있는가?' 라고 질문을 해본다. 

분명한 질문을 던지는 경우가 거의 없다. 대신 우리는 좀더 문제 중심적인 질문을 던진다. '무엇이 잘못되었으며, 그것을 어떻게 바로잡아야 하는가?'  74

전반적으로 우리는 부정적인 것에 집착하는 기질을 타고난 듯하다.  76

우리의 기수는 해결 중시 성향이 필요한 상황에서 문제 중시 성향을 보인다.  78

성공의 섬광들(밝은 점)은 희망에 불을 지펴준다.  79

2장 행동 메시지의 기적

배리 슈워츠의 <선택의 심리학>에서, 우리는 선택권이 많아지면 '과부하가 걸린다. 선택은 더 이상 자유롭지 못하고 그 힘을 잃는다. 심지어는 선택이 압제를 가한다고 말할 수도 있을 것이다.'  84

변화는 새로운 선택들을 가져오고 새로운 선택들은 불확실성으로 초래한다. 결정 마비를 일으키는 것은 ;선택권'만이 아니라, '모호성' 역시 결정 마비의 요인이 된다.  

모호성은 기수를 지치게 만든다.  85

웅대한 목표를 일상적인 행동의 영역 속으로 끌어들일 수 있는 사람, 갈피를 잡을 수 없을 만큼 수많은 잠재적 선택사항들 속에서 적절한 출발점을 제시해줄 수 있는 사람이 필요하다.

모호성은 변화의 적이다. 변화에 성공하기 위해서는 모호한 목표를 구체적인 행동으로 전환시켜야 한다.  86

새로운 방향으로 움직이기 위해서는 명명백백한 길잡이를 제시해야 한다. 그래서 시나리오를 준비하는 일이 중요하다. 당신은 힘든 순간에 자신이 해내고 싶어하는 구체적인 행동이 무엇인지 생각해봐야 한다. 

모든 조치들에 대해 하나도 빠짐없이 시나리오를 준비할 수는 없다. 

중요한 것은 바로 '결정적' 조치다.  89

누군가가 새로운 방식으로 행동하길 바란다면 그 '새로운 방식'을 분명하게 설명해야 한다. 그들이 무엇을 해야 하는지 분명하게 알고 있다고 가정해선 안 된다.  95

기수는 자기반성에서, 지나친 분석에서 벗어나야 한다. 기수에게는 구체적인 행동을 알려줄 시나리오가 필요하다.  110

3장 매력적인 목적지를 그려라.

우리는 수십 년이 아니라 몇 개월 혹은 몇 년 내에 해결될 수 있는 목표를 원한다.

우리가 원하는 것은 가까운 미래에 무엇이 가능한지를 보여주는 생생한 그림이라는 점에서 '목적지 그림엽서'라고 부를 수 있다.  116

매력적인 목적지를 묘사함으로써 당신은 기수의 커다란 약점들 가운데 하나, 즉 분석에 빠지는 경향을 바로잡도록 돕는 셈이다.  122

SMART 목표, 즉 구체적이고(Specific), 측정 가능하며(Measurable), 실행 가능하고(Actionable), 관련성 있고(Relevant), 시의적절한(Timely) 목표를 표준으로 삼는다.

SMART 목표가 가진 '특수성'은 모호성과 부적절성을 치료하는 훌륭한 치료제다. 그러나 SMART 목표는 시간과 노력을 들일 만한 가치가 있음을 기본적인 전제로 한다는 점에서 변화가 필요한 상황보다는 안정도니 상태에 적합하다.

SMART 목표는 감정이 존재한다는 것을 전제로 할 뿐 감정을 창출하지는 않았다.

코끼리에게 호소하는 목표, 즉 감정에 호소하는 목표를 찾으려면 SMART 목표에 의존해선 안 된다.  123-124

목적지 그림엽서는 두 가지 의무를 수행한다.

첫째, 기수에게 나아갈 방향을 제시한다.

둘째, 코끼리에게 해당 여정이 왜 가치 있는지 보여준다.  124

집에서든 직장에서든 합리화의 가능성이 걱정된다면 당신의 목표에서 모호성을 완전히 제거해야 한다. 당신에게 필요한 것은 '흑백 목표'다. '전부 아니면 전무'라는 식의 목표를 세우는 것이다. 원상복귀가 걱정될 때 매우 유용한 전략이다.  130

목표는 숨을 여지를 주지 않는다.  130

코끼리가 무언가를 진정으로 원하면 기수는 그것을 합리화할 방법을 찾는다는 점을 잊어서는 안 된다.  134

흑백목표는 합리화 두가지를 효과적으로 박멸해 주었다. 

첫번째 합리화는 '학습'이었다. 경험을 바탕으로 좀더 성공을 거둘 수 있을 거라는 편리한 생각이었다.  두번째 합리화는 '전략적 가치'가 있다는 것이다. 모호성의 여지를 완전히 제거 했다.  137

적절한 행동에 관한 시나리오로 목적지 그림엽서를 뒷받침해야 한다.  139

전체 여정을 모퉁이 하나까지 완벽하게 구상할 수 있다고 생각한다면 그것은 오만이다. 시작 단계에 있다면 중간 단계에 대해 고민하지 마라. 일단 도달해 보면 다르게 보인 테니까 말이다. 그저 강력한 시작과 강력한 끝을 찾아서 나아가라.  140

기수의 강점 - 기수는 비전을 꿈꾸는 존재다 장기적인 보상을 위해 기꺼이 단기적인 희생을 감수한다. 영리한 전술가다. 지도 한 장만 주면 그대로 따라간다.

기수의 결함 - 절대적인 자원이 부족하다는 점, 모호성과 선택에 직면하면 마비 상태에 빠진다는 점, 해결책이 아니라 무제에 집요하게 초점을 맞춘다는 점이다.

좋은 소식은 기수의 강점들은 크고 실질적인 반면, 기수의 결함들은 완화될 수 있다는 것이다.  145-146

기수에게 호소할 때에는 게임 플랜이 단순해야 한다.

첫째, 밝은 점들을 따르라. - 당신의 상황을 분석해보면 틀림없이 다른 것들보다 더 잘 돌아가는 것들이 있을 것이다. 실패에 집착하지 마라. 그보다는 성공 사례들을 조사하고 그것을 모방하라.

둘째, 기수에게 방향을 제시하라. - 출발점과 결승점을 모두 제시해야 한다. 목적지 그림엽서를 보내고 그의 결정적 조치들에 대한 시나리오를 준비하라.  146

2부 코끼리에게 동기를 부여하라.

4장 상대의 감정을 움직이는 몇 가지 방법

한계 요인이 파악되어 잇고 임의의 가정들이 적으며 미래가 불분명하지 않은 경우에는 분석적 도구가 효과를 낸다.  

커다란 변화가 필요한 상황이라면 얘기가 다르다. 이때는 대개 한계요인들을 파악하기 힘들고 미래 또한 불투명하다. 변화에 동반되는 불활실성 때문에 코끼리는 좀처럼 움직이려 들지 않으며, 분석에 근거한 주장만으로는 그러한 저항을 극복하기 힘들다.  156

성공을 거둔 사례들은 '분석하고 - 생각하고 - 변화하기'가 아니라, '보고 - 느끼고 - 변화하기' 프로세스를 채택했다.  

즉 코끼리에게 말을 걸어야 하는 것이다.  157

변화는 이해의 문제가 아니라 감정의 문제다.  162

우리들 대다수는 스스로를 평균 이상의 사람이라고 생각한다. 심리학에서는 이러한 믿음을 가리켜 '긍정적 착각(positive illusion)'이라 부른다.

무엇보다도 자기기만적인 사실은, 사람들이 자신에 대한 평가를 남보다 훨씬 정확하게 할 수 있다고 믿는다는 점이다. 

사람들이 변화하고 새로운 방향으로 나아가기 시작하려면, 우선 그들 자신의 상태와 위치를 정확하게 인식해야 한다. 그러나 긍정적 착각에 빠져 있으면 방향을 잡기가 어렵다.  169

코끼리에게 동기를 부여해 움직이게 만드는 것은 감정이다. 변화를 추구하려면 감정을 찾아야 한다. 아지만 어떤 감정을 찾아야 하는가?

조직 변화 전문가인 하버드 경영대학원 교수 두 명은 사람들이 과거에 성공르 거두었던 습관을 바꾸려 들지 않기 때문에 변화가 어려운 것이라고 말한다. '변화를 추구하려는 리더는 조직의 생사가 걸린 중대한 위기에 직면했다는 사실을 구성원들에게 납득시켜야 한다. 또는 적어도 조직이 생존하고 발전하기 위해서는 근본적인 변화가 반드시 필요하다는 사실을 인식시켜야 한다.'

필요하다면 위기를 '만들어내기라도'해서, 변화 이외에는 다른 선책안이 없다는 사실을 알려야 한다는 것이다.  175

<긍정적인 감정은 어떤 효과를 내는가?>라는 논문에서 심리학자 바버라 프레드릭슨은

부정적인 감정은 우리의 생각을 '협소화'시키는 경향이 있다.

부적정인 감정이 사람들의 생각을 협소화시키는 것과 달리 긍정적인 감정은 생각과 행동의 레퍼토리를 '확장'한다고 주장한다.  178-179

흥미라는 긍정적인 감정은 우리가 탐험하는 대상을 확장시킨다.

크고 모호한 문제들을 해결하려면 열린 마인드와 창의성, 희망을 자극해야 한다.  180

희망과 낙관적인 시각과 의욕을 불어넣을 방법을 찾아 감정을 찾아낸 것이다.  181

5장 작은 성공이 큰 성공을 만든다

한 세차장에서 첫번째 그룹은 8칸에 도장받으면 무료 세차권을 주고, 두번째 그룹에서는 10칸을 받아야 하지만 미리 2칸의 도장을 먼저 찍어 주었다. 결과는 8칸짜리는 19%에 불과 하였고, 10칸 짜리는 34%가 무료 세차를 받았다.(10칸이 채우는 속도도 빨랐다.)  185

사람들은 짧은 과정을 아예 처음부터 시작할 때보다 더 긴 과정을 밟아야 하더라도 일부가 완료되어 있을 때 더 크게 동기를 부여받는다.  186

변화에서 발전한다는 느낌은 대단히 중요하다. 우리 내면의 코끼리는 쉽게 사기가 꺾이는 경향이 있기 때문이다.  

코끼리를 움직이게 만들고 싶다면 '변화의 규모를 줄여야' 한다.  189

5분 청소법 - 타이머를 5분에 맞춰놓고, 지저분한 방을 치우기 시작한다. 타이머가 울리면 미련이나 죄책감 없이 청소를 멈출 수 있다.  191

악순환이 아니라 선순환이 시작된다.  192

변화의 규모를 줄이기 위해 

1. 과제를 잘게 쪼개야 한다. - 변화의 규모를 작게 만들어서 사람들이 쉽게 승리감을 경험하도록 만들라.

2. '작은 성공'을 상기시키라. - 충분히 달성할 수 있는 중간 목표들을 제시하는 것이다.  196,199

변화를 추구하기 위해서는 중간 목표들을 의식적으로 계획해야 한다.  200

작고 가시적인 목표들을 세워놓고 그것을 이뤄 나가면 사람들은 자신이 '해낼 수 있다'는 마인드를 가지게 된다. 패배하는 습관에서 벗어나 승리하는 습관을 가지게 된다.  209

아무도 작은 성공을 보장해줄 수는 없다. 우리가 통제할 수 없는 부분들이 많기 때문이다. 그러나 우리가 '통제할 수 있는' 것들에 대해서는 현명하게 다루는 것을 목표로 삼아야 한다. 우리가 통제할 수 있는 것 가운데 하나는, 최종 목표와 거기에 이르는 도중에 일어나는 작은 성공들을 정의하는 방식이다.

작은 성공은 두 가지 특성 1. 의미 있는 결과를 가져오며

                                   2. 빠른 시간 내에 달성할 수 있는 것

이 두 가지를 동시에 충족시킬 수 없다면 후자를 택하라.  210

데이비드 앨런의 <끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기>에서 '대부분의 사람들이 해야 할 일 목록을 작성할 때 근본적인 실수를 저지른다고 말한다. 너무 많은 일을 적는 것이다.'  210

우리는 뭔가가 빠져 있다는 건 알지만 그게 정확히 무엇인지는 모른다. 그래서 그만두고 만다.  211

커다란 변화는 결국 연속적인 작은 변화들이 만들어 내는 것이다.  213

작은 중간 목표들을 이루는 것은 코끼리에게 그다지 어렵지 않다. 그리고 그것은 실천하면 무언가 달라지기 시작한다.  각 단계를 지날때마다 작은 성공을 경험하고 무언가 효과가 있음을 느끼기 시작하면, 코끼리가 느끼는 두려움과 굼뜬 습성은 완화된다. 코끼리는 각 단계마다 변화를 '느끼기' 시작한다. 두렵고 싫었던 감정이 어느새 자신감과 자부심이라는 감정으로 바뀌기 시작한다. 그리고 변화의 규모가 줄어들수록 코끼리는 '성장'하기 시작한다.  214

6장 타인의 성장을 도와라

당신이 사람들의 행동을 변화시켜야 할 필요가 있다면, 그들이 다음 문장에 동의할 지 생각해보라. '나는 그 변화를 선택하는 부류가 되고 싶다.' 만일 그들의 대답이 '그렇다'이면 당신의 변화 노력은 성공할 가능성이 높다. 

만일 그들의 대답이 '아니다'라면, 당신은 그들이 지금과 다른 자기 이미지를 가지고 싶어하도록 만드릭 위해 노력해야 한다.  225

사람들이 새로운 정체성을 구축하는 것을 잘 받아들인다는 사실, 그리고 작은 단계들로부터 정체성이 '성장한다'는 사실이다.  자기 자신을 '지역사회를 염려하는 시민'이라고 생각하기 시작하면 그런 사람처럼 행동하고 싶어진다. 이는 변화를 만들어 내려고 노력하는 사람에게는 좋은 소식이다.  232

실패와 실수 없이 발명가나 간호사나 과학자가 될 수는 없다. 중간에 반드시 실패의 시간을 거치게 마련이다.  233

실패를 예상할 필요가 있다. 도중에 발생하는 실패들에 대한 예상.  234

비즈니스 분야에서는 은연중에 성장형 사고방식을 거부한다 사람들은 흔히 '계획하고, 실행한다'는 두 단계만 생각한다. 중간에 '학습단계'나 '훈련단계'는 없다. 비즈니스 관점에서 볼때, 연습이란 서투른 실행력과 동의어로 취급된다. 성과만이 중요하다.  241

실패가 변화에 꼭 필요한 중간 과정이라면, 우리가 실패를 어떤 시각으로 바라보느냐가 대단히 중요하다.  242

성장형 사고방식은 패배주의를 막아주는 완충물의 역할을 한다. 우리는 실패를 변화 프로세스의 자연스러운 한 부분으로 인식하게 되는 것이다. 이는 대단히 중요하다. 도중에 넘어지는 것을 '실패'가 아니라 '배우는 과정'이라고 인식해야만 끝까지 견뎌낼 수 있기 때문이다.  244

실패는 무언가를 배울 수 잇는 최선의 길일 때가 많다. 따라서 초기의 실패는 일종의 투자가 되기도 한다.  248

'우리의 두뇌와 능력은 근육과 같다.' 두뇌와 능력은 훈련할수록 더욱 강해진다.  251

3부 지도를 구체화하라.

7장 환경 설계의 위력

환경을 조정한다는 것은 올바른 행동을 하기는 조금 더 수월하게, 그릇된 행동을 하기는 조금 더 어렵게 만든다는 뜻이다.  261

리더가 의식적으로 경로를 수정해야 했다. 환겨에 몇 가지 간단한 조정을 가하자 돌연 올바른 행동이 나타났다. 변한 것은 사람이 아니라 상황이었다. 언뜻 보기에는 사람 문제인 것 같지만 실은 상황 문제인 것이다.  273

'성격문제'로 보이는 것도 환경만 바꾸면 바로잡을 수 있다.

작은 환경의 변화가 극적인 행동 변화로 이어질 수 있다.  287

8장 똑똑한 습관을 기르는 법

사람은 환경과 문화에 민감하다. 우리는 본능적으로 동료 집단과 조화를 이루려고 노력하기 때문에 어떤 행동은 놀라울 정도로 큰 전염성을 띤다.  292

우리는 환경에 작은 변화를 가하는 것만으로도 차이를 만들 수 있다.  

습관 형성이 전적으로 환경에만 달린 것은 아니다. 그것은 정신적인 문제이기도 하다.  295

행동계기의 본질이 '즉각적 습관' 만들기라고 말한다.  299

습관은 자동적으로 행동을 유발한다. 리더에게 습관이 그토록 중요한 도구인 이유는 이 때문이다. 

의도적이든 그렇지 않든 습관이란 것은 필연적으로 형성되게 마련이다.  304

원하는 변화를 야기하는데 도움이 되는 습관을 형성하려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 습관은 임무를 진척시키는데 공헌해야 한다. 

둘째, 습관은 받아들이기 쉬워야 한다.

쉬운 습관으로 부터 시작하는 거이 더 생산적일 것이다.  306

훌륭한 변화를 가져오는 리더는 결코 '이 사람들은 왜 이렇게 형편없이 행동하지? 원래 형편없는 인간들이라서 그럴 테지'라고 단정 짓지 않는다. 변화를 일으키는 리더는 이런 식으로 생각한다. '이 사람들의 좋은 좀을 드러나게 하려면 상황을 어떻게 형성해야 할까?'  311

어떻게 지도를 만들것인지의 두 가지 전략 - 환경 조정 과 습관형성 

거기에 더해 '소박한 체크리스트'를 작성한다면 그것은 수단이 될 수 있다.  311

체크리스트는 사람들이 복잡한 환경에서 미처 생각지 못한 실수를 저지르지 않도록 도와준다.  313

체크리스트는 중대한 실수를 저지를 가능성을 낮추어 준다.  315

당신의 팀이 좀더 손쉽게 변화할 수 잇는 환경을 만들어 내려면 어떻게 해야 할까? 변화에 도움이 될 만한 습관을 형성하는 것이다. 어려운 결정을 미리 내릴 수 있게 해주는 행동계기의 설정. 심지어 간단한 체크리스트만 작성해도 차이가 생긴다.  316

9장 멀리 가려면 함께 가라

조직의 문화를 변화시키고 싶다면 개혁론자들이 모이도록 해야 한다. 그들에게는 자유공간이 필요하다. 반대자들의 시선 바깥에서 조직화를 꾀할 시간이 필요하다.

언뜻 납득하기 어려운 얘기일지도 모르지만 변화를 원한다면 조직에 동질성 갈등을 야기할 필요가 있다. 적어도 한동안은 '우리 대 그들'이라는 투쟁이 일어나는 것을 받아들여야 한다. 이는 '우리 모두는 같은 편'이라는, 우리의 다소 순진무구한 본느에 위배되는 것이다. 하지만 이것은 바람직한 것은 아니더라도 필요한 것이다. 조직의 털갈이같은 것으로 생각하면 된다.  347

에필로그 스위치를 지속하라

긴 여행은 한 걸음부터 시작된다. 하지만 그것이 긴 여행을 완수할 것이란 보장을 해주지는 않는다. 걸음을 꾸준히 이어나가려면 어떻게 해야 할까? 가장 먼저 할 일은 그 첫걸음을 인식하고 자축하는 것이다.  350

분명한 것은 벌을 주지 않는 것이다.(원숭이 훈련에서..)  351

동료가 항해사 유형인지, 분위기 메이커 유형인지, 수동 공격적인 대장 유형인지 알아야 인간관계를 발전시킬 수 있는 것은 아니다. 필요한 것은 동료의 긍정적인 행동을 포착해서 그것을 강화하는 것뿐이다.  353

문제점은 찾기 쉽지만 발전은 찾아내기 훨씬 어렵다. 하지만 발전은 소중한 것이다.  354

변화가 일어날 때는 일정한 패턴을 따르는 경향이 있다. 우리는 그 패턴을 더 이상 무시하지 말고 받아들여야 한다.  360